Är det dags för tidsstudiemannen att ännu en gång byta kostym, verktygslåda och synsätt?
Hur som helst, trenden är tydlig. Namnskylten på den avdelning som en gång hette Tidsstudier, så småningom Personalavdelning och sen bytte till Human Resources plockas bort i många organisationer. På de nya skyltarna kan man nu läsa People & Organisation, Talent Division, People & Leadership eller kanske Employee Experience.
Är det mer än ett namnbyte. Ja, det tror jag. Det faktum att det finns en reaktion mot att HR objektifierar människan (eller kan missförstås göra så) handlar ju om att vår syn på människor och medarbetare förändras. Liksom medarbetarens ställning i en allt mer kunskapsintensiv arbetsmarknad, och med organisationer som går mot självstyre med fokus på inre motivation. Ordet urval i samband med rekrytering har inte sällan en uppdaterad innebörd; att stödja den arbetssökande med urval av företag som matchar dennes preferenser. Det är ju självklart också så att HR-professionen utvecklas. Vart är vi då på väg? För ett tag sen skrev jag om Design Thinking. Detta är i linje med mänsklig hållbarhet och något vi kommer att se mycket mer av. Senaste decenniet har präglats av uppdaterat synsätt på motivation. Det har fått genomslag i ledarutveckling, litteratur och i många fall också i dagligt ledarskap och HR-processer. Fortfarande kan vi se att dessa synsätt lyser med sin frånvaro i belöningsstrategier. I synnerhet i större företag. Där tror jag vi kommer att se en (långsam) förändring. Den återkommande nyordslistan indikerar ofta vad som lurar runt hörnet. I 2017-års lista hittar vi bl a egenanställningsföretag, gigekonomi och kompetenstrappa. Om några månader publiceras nästa års lista. Kanske får vi då se ord som tänkdesign och motivationshållbar. /Magnus Tidsstudieman Foto: Karl Heinz Hernried / Nordiska Museet upphovsrätt
2 Comments
Oftast kommer tuffa tider eller oväntade händelser när det inte är lägligt. Det är ju inte heller så att många går och funderar på vad vi ska göra om vi behöver skära ner på verksamheten i framtiden Jag har vid flera tillfällen, som HR-chef, linjechef eller HR-konsult, varit med i situationer där omständigheter har krävt omfattande åtgärder. Inte sällan med tuffa och drastiska personella neddragningar.
Jag ser ett tydligt mönster. I de organisationer vi har arbetat målmedvetet och långsiktigt med kompetensförsörjning var åtgärderna mer hanterbara. Smärtsamt och besvärligt, ja, men det har typiskt sett varit tydligare vilka åtgärder som behöver göras. En organisation som fortare hittar rätt åtgärder har också en mycket snabbare återhämtning. Strategisk kompetensförsörjning eller Talent Management har nästan alltid utgångspunkt i en vision om tillväxt. Även om så är fallet är det arbetet till mycket stor hjälp för för att hantera tillbakagång och en neddragning. Dels genom att Talent Management-agendan naturligt tittar på möjliga scenarion för avveckling som del i tillväxtstrategin, och dels genom att arbetet håller ledningen kontinuerligt involverad i organisations- och kompetensfrågor. /Magnus * Vill du veta mer om ”Talent Management XYZ” så slå mig en signal på 072-7171107 eller magnus@nebbioloconsulting.se. Sommar! En dag i solen, en regnig eftermiddag med tända ljus och sällskapsspel eller kanske en dag på kontoret som knyter ihop de trådar som inte hunnits med? Vad vi än gör är så handlar sommaren mycket om här och nu. Samtidigt är det nu vi samlar energi och motivation för att lyfta blicken och tänka framåt. Men hur mycket pratar vi egentligen om framtiden? Listan nedan skulle kunna vara ännu en av alla dessa "fem goda råd" som nätet är fullt av. För många av oss blir den tyvärr en lista där vi smärtsamt nog känner igen oss i någon eller några av punkterna. Fem skäl att inte prata om framtiden:
Ett skäl att prata om framtiden:
/Magnus Gräv där du står. Det är ett bra sätt att komma igång med arbetet att förbereda för framtiden. Den romerska guden Janus styrde över alltings inledning och övergång. Som du kanske vet hade han två ansikten. Ett såg bakåt och ett framåt.
Även med en ganska låg tillväxttakt är det lätt att underskatta potential för en volym, ett behov eller för teknisk utveckling. Vi människor tenderar att tänka linjärt medan tillväxt ofta sker exponentiellt. Det finns många exempel på detta, t ex Moores lag och berättelserna om riskornen på schackbrädet.
Så ibland måste vi våga tänka större: Framtid = (Nutid – Dåtid)^2 /Magnus Samtal med företagsledaren Martin en solig försommardag: - "Hur jobbar ni med SAM?" - "Hmm, jo vi har ju en arbetsmiljöpolicy. Och företagshälsovård. Men det där systematiska arbetet, det har vi inte hunnit med." - "Vad saknar ni?" - "Tja, det är väl som vanligt, tid. Jag är ganska säker på att vår personal mår bra på det stora hela." - "Vad tror du ni kan göra för att förbättra?" - "Vi har pratat om att införa friskvårdsbidrag. Det är ju bra att personalen tränar. Och så borde vi bli bättre på det systematiska arbetet med uppföljning och dokumentation." Känner ni igen det? SAM på plats ungefär tre dagar innan den föranmälda inspektionen från Arbetsmiljöverket kommer. Organisatorisk och social arbetsmiljö, en sorts SAM 2.0 som gett oss ännu mer av det dåliga samvetet.
Samtidigt denna soliga försommardag, ett samtal med Susanne, också hon företagsledare: - "Hur jobbar ni med SAM?" - "Egentligen jobbar vi inte direkt med SAM. Vårt mål är att vara en välmående och attraktiv arbetsplats. Det systematiska arbetsmiljöarbetet är mer ett praktiskt format för att följa upp, sätta mål och ha koll på att vi utvecklas." - "Vad tror du ni kan göra för att förbättra?" - "Vi kan alltid bli bättre på att se till att vi verkligen genomför det vi företog oss. Vi kommer nu också att arbeta med samma systematik för att följa upp att vi utvecklar kommunikation, ledarskap och medarbetarskap. Egentligen hänger ju allt ihop." Jag hoppas att flera känner igen sig även här. Åtminstone till del. Den största skillnaden mellan Martins och Susannes organisationer är synsätt. Varför jobbar vi med arbetsmiljö och vad är det vi vill uppnå? Är det inte så att den där grönsaken smakar riktigt bra om vi tänker oss att den ligger på tallriken för att vi gillar det. Inte för att någon sagt att vi måste.. Med en tillönskan om ännu fler fina försommardagar! /Magnus PS. Martin och Susanne heter egentligen något annat. DS. I tidigare inlägg har jag skrivit om begreppet "grit", dess betydelse och det faktum att vi saknar ordet i svenskan. Vad är Grit? Jag har också refererat till Angela Duckworth, en psykologiprofessor som ägnat sig åt att förstå varför vissa lyckas och andra inte. Angelas bok om grit har nu kommit ut på svenska. Spännande och lättillgänglig läsning som ger oss lite djupare insikt i varför och hur t ex grit-svenskar som Gunde Svahn och Ingvar Kamprad tar sig långt mycket längre än andra. Det är en sak jag inte riktigt håller med Angela om. Hon menar att vi inte ska förledas av talang, eller det vi tror är talang. Uthållighet och inre driv är minst lika viktigt. För mig är det självklart att passion och pannben, d v s grit är en del av det som vi definierar som talang. Viktigt är att organisationen och organisationens ledning skapar samsyn kring vilka egenskaper, förmågor och attityder är viktigast för framgång (X-faktorer) hos oss. Det ska jag prata mer om strax. Ha det gott! /Magnus Människan är fantastisk. Vår syn på, och vår förståelse för vår förmåga och potential utvecklas ständigt. Och kommer nog alltid att fortsätta att utvecklas. Under senaste årtionden har beteendevetenskapen lyft fram nya synsätt på motivation. Edward Deci, en amerikansk professor i psykologi, var en av förgrundsfigurerna som tog fram Självbestämmandeteorin på 80-talet. I Decis teori tydliggörs skillnaderna mellan, och de skilda betingelserna för, yttre- och inre motivation. Det är egentligen helt självklart med vad vi vet idag. Men ändå är det inte förrän under senaste 10-15 åren som detta synsätt fått full genomslag i litteraturen.
Daniel Pink, en politiker författare och föreläsare, använder i sin bok "Drivkraft" metaforen operativsystem. Han menar att vi nu kan lämna Motivation 2.0 bakom oss och börja lära oss och använda vårt nya OS 3.0. 2.0 är en mycket avancerad apparat som med precision uppnår mål genom att effektivt utnyttja piskor och morötter. 3.0 bygger på att skapa en miljö som frigör den inre motivationen. Under rätt betingelser kan den vida överstiga kraften av yttre motivation. Jag tror inte att det behöver vara allt eller inget. Precis som med nya OS-versioner i datorns värld finns det mycket att vinna på att snabbt förstå vad som är nytt och på vilket sätt vi vinner på att använda det. Men det kan också finnas områden och funktioner där vi som organisation blir totalt sett mer effektiva om vi överbryggar med att utarbeta en steg för steg-strategi. En av mest fundamentala skillnaderna mellan 2.0 och 3.0 är synen på belöning. Här tror jag att vi kommer att se stora utmaningar, utvecklingspotential och förändringar. Samtidigt ska vi kanske kika runt hörnet efter OS 4.0. Vi lever i en mycket spännande tid! /Magnus Deloitte gör varje år en global studie över de viktigaste trenderna inom Human Resources. Flera tusen nyckelpersoner inom HR rankar de viktigaste fokusområdena just nu. (Global Human Capital Trends 2016) I alla tidigare studier har samma 10 områden, med vissa inre upp- och nedgångar, toppat listan. Nu dyker det upp en bubblare som hamnar på femteplatsen; ”Design Thinking”. Bakgrunden till detta är helt logisk, och jag tror vi alla känner igen oss. Arbetslivet har utvecklats i en riktning där vår kapacitet (intellekt, perception, interaktion m.m.) testas på bristningsgränsen. Och ibland över den. Som en följd har många organisationer runt om i världen arbetat på teman kring hur kan vi förenkla, fördela om och minska arbetsbelastning.
Design thinking är att ta ett steg tillbaka. Varför ser det ut som det gör? Hur kan det vara att vi människor, trots att vi aldrig tidigare omgetts med så vassa hjälpmedel och intelligenta prylar, inte verkar vara ett dugg mer effektiva än tidigare? Fokus ligger på att förstå bättre hur vi människor fungerar, och att anpassa arbetssätt, kommunikation och redskap utifrån det. Jag ser med stor spänning på hur detta utvecklas och vad vi kan förvänta oss. Tänk om vi kan frigöra bara en liten del av den potential som hålls tillbaka av vår oförmåga att få klokt styr på informationsflöde och av allt springande i vänstervarv. Jag tror at vi kommer arbeta mycket med detta framöver. Vad tror du? Lev väl! /Magnus Nästa person att prata med är Mav-Erik. Här ser Pelle ett helt annat problem. Mav-Erik har bra självförtroende och kommer inte att höra av sig i onödan. Pelle måste verkligen vara på det klara med att Mav-Erik verkligen har uppfattat de riktlinjer och arbetsmetoder som de kommit överens om. Det är också viktigt att Mav-Erik vet när han har befogenheter att fatta beslut i ärenden som kan påverka målen, och när han ska vända sig till Pelle för diskussion Pelle misstänker att kommunikationen måste styras upp med Mav-Erik på ett helt annat sätt än med Lisa. Och att det är han som i alla fall i början måste vara den som driver detta. Inte för att kontrollera, mer för att utveckla Mav-Erik, och deras relation. De sätter sig ner tillsammans. Mav-Erik är entusiastisk över sitt nya uppdrag och känner att han nu kan få utnyttja sin specialistkompetens inom området. Pelle är noga med att förklara att Mav-Erik inte får gå in och detaljstyra medarbetarna utan inspirera med sin kunskap, ställa utmanande frågor och låta medarbetarna få växa och utvecklas. Mav-Erik erkänner att han nog får hålla sig i skinnet och att det blir en utmaning. De är också överens om att Mav-Erik måste larma om något är på väg att gå alldeles snett och inte ha en övertro på att kunna lösa allt själv. Till slut bokar de in ett antal tider för uppföljning. Pelle är medveten om att dessa möten mest kommer att handla om att coacha Mav-Erik och dessutom är mer till för att han själv ska bli trygg. Att bygga upp en stabil arbetsprocess med de nya medledarna har tagit mer tid och fokus än Pelle tänkte sig från början. Men nu känner han sig belåten. Investeringen kommer att vara väl värd det. Nu ska det bli skönt att fira jul. /Karin och Magnus Click here Pelle känner att efter vissa mindre justeringar kommer hans mål nu att uppfattas rätt. Vissa mål har han dessutom skruvat lite på efter all bra feedback. Nu återstår samtal med Lisa och MavErik innan det är dags att trycka på startknappen för det nya sättet att arbeta med kompetenta medledare som är helt överens med honom om vart man är på väg. De två medledarna är helt olika personligheter och kommer att komplettera varandra på ett positivt sätt. Men de måste hanteras olika av Pelle. Först tar han sig an Lisa. För Lisa är det viktigt att känna trygghet. Hon måste vara klar över att hon har Pelle bakom sig i alla lägen. Det blir verkligen att lämna komfort-zonen som en del av gänget för henne och våga träda fram och ta ansvar. Lisa känner att hon har kompetensen, hon vet vad hon pratar om men kommer att tycka att det är jobbigt att argumentera mot vissa av de mer påstridiga manliga kollegorna som hon dessutom tror ifrågasätter att hon är rätt person för ansvaret. edit. Pelle inser att hon behöver mycket coaching men först behöver hon bygga upp sitt självförtroende genom kursen de pratat om. Han bokar omedelbart in henne.
Nu sätter de sig ner tillsammans. Lisa erkänner att hon tror att hon i början skulle behöva prata med någon ganska ofta tills hon blivit varm i kläderna och Pelle inser att han inte har en chans att vara närvarande på det sättet. Han kan ta de konkreta samtalen kring sakfrågorna. Här kan det komma att utvecklas på ett sådant sätt att målen måste justeras och då vill han vara med i diskussionen. Men för övrigt!! Vad tror du om att vi hittar en mentor till dig – frågar han Lisa. Lisa är genast med på noterna och när de skiljs har de bokat upp kurs, identifierat en möjlig mentor samt bokat en rad tider för att stämma av hur allt rullar på inom de uppgifter som Lisa ska ansvara för. Det känns mycket bra tycker båda och de ser fram emot de kommande månaderna. /Karin & Magnus (fortsättning följer) |
AuthorArchives
Oktober 2019
Kategorier
Alla
|
EC SÖDERTULL I MALMÖ |
|