Vem är vi som företag? Vem vill vi vara för de som vi vill anställa imorgon? Svaren på dessa två frågor borde rimligen vara samma. Kanske inte i alla organisationer idag. Men eftersom samhället blir mer och mer transparent blir det uppenbart att vi är de vi är och inte de vi säger oss vara.

Jag har tittat på två fenomen inom rekrytering som understryker detta.

1. Chatbots inom kandidaturval
Du har kanske följt roboten Veras intåg på rekryteringsmarknaden. Liksom Watsons och Matildas. Spännande tycker många. Förfärligt tycker säkert en och annan. Jag kan konstatera att det händer, och det händer nu.

Jag testade nyligen att bli intervjuad av Vera. Det var inte konstigare än att prata med Siri. Samtalet blev ändå lite märkligt. Mest på grund av att denna demo-version var gjord för rekrytering för kundtjänst-jobb. Detta är i sin linda och utvecklas mycket fort. Jag är helt övertygad om att enkelheten och effektiviteten att snabbt nå ut till passivt arbetssökande för att väcka intresse och göra ett första urval är svårslagen. 

Kanske ännu viktigare är att transparens och opartiskhet kan lyftas. I första hand i form av opartiskt urval, men också genom viktig kandidat feed-back. Jag lyssnade på en intervju med Alexey Kostarev, en av grundarna på Stafory som utvecklat Vera. Han berättade att en av Veras uppgifter är att ringa tillbaka till kandidater som tackat nej under urvalsprocessen för att fråga varför. De har då kunnat se att många kandidater ger mer uppriktig och tydlig feed-back om jobbet och det rekryterande företaget än vad som sker när de jämfört med motsvarande samtal från "vanliga" researchers. Intressant!

2. Konsumentperspektivet i rekrytering
Hela vårt samhälle går naturligt i riktning mot att all information är tillgänglig för alla. Rekryteringsföretagens konkurrenskraft fanns förr i kandidatdatabasen. Så är det inte längre. Arbetskraftsbrist inom flera områden leder till att man måste vara på tå för att locka kandidater.

En ganska ny rekryteringssajt är www.glassdoor.com. Förutom jobbannonser finns också företagsrecensioner gjorda av nuvarande medarbetare, intervjurecensioner gjorda av kandidater och lönestatistik. Helt enkelt medarbetar- och kandidatupplevelsens TripAdvisor och Pricerunner.

Glassdoor säger sig vara på väg att lansera en svensk sajt. I nuläget finns redan flera svenska företag på den internationella. Främst de som verkar i flera länder. 

/Magnus
​

Spaning nr 3 av 3: Om kompetensen.

Så vad är det då vi tar bort när vi plöjer? Min utgångspunkt är att vi tillför och utvecklar. Ja, det är så att arbetsmoment försvinner och resurserna kan användas till annat. Ofta genom att vi utvecklar befintliga medarbetare till andra områden. Ibland är avveckling nödvändig. 

Utmaningen med "mittfåran" är att arbetskraftsbehovet som ökar genom utveckling och förädling kan uppstå så att att det blir mindre naturligt nästa steg för medarbetare. Jämför med industrialiseringens teknikutveckling där främst helt manuella mekaniska moment rationaliserats (se tidigare spaningar om detta). I stora organisationer kan detta avhjälpas med större omflyttningar, i mindre företag blir det en mer svårlöst utmaning. Avveckling kan komma att behöva ske i större utsträckning.

Tillbaka till syftet. Varför inför vi ny teknik? Ja, det handlar ju oftast om att bli vassare, snabbare, bättre och mer effektiva. Kanske handlar det om att stärka det värde vi vill leverera till kund och göra vår produkt eller erbjudande ännu vassare i förhållande till konkurrensen. M a o lyfta vår kärnkompetens.

Bilden ovan är en beprövad, men ibland bortglömd modell, som hjälper till att strukturera begreppen när vi ska ta oss an just detta. Att växa med vår kära kompetens eller att växa genom att utveckla den. Något som är högaktuellt när tekniken hjälper oss att vässa erbjudandet.

​/Magnus

Spaning nr 2 av 3: Om individen.

Vad är det som har hänt? Det som nyss var ett framtidsyrke, och som många valde att satsa på, där finns det nu ett stort överskott. Och vad händer härnäst?  85% av de jobb som existerar 2030 känner vi inte till idag! (*) Hur ska man då överhuvudtaget veta vad man ska satsa på för framtiden?

Känner du igen detta styng av osäkerhet och ibland frustration över vad som ska komma, och hur jag ska kunna navigera för att faktiskt behövas också i framtiden? Det tror jag att vi är många som gör. Utvecklingen är ett faktum som vi måste förhålla oss till. (läs gärna mer här) En sak som inte underlättar är förändringstakten. Teknikutveckling är ofta exponentiell, och går då alltid snabbare imorgon än vad det gjorde igår. Vi människor har för vana att lära genom att titta bakåt och jämföra. 

Digitaliseringens mittfåra skapar på kort sikt stort glapp mellan efterfrågan och arbetskraftsutbud inom flera mellansegment.

Som du kanske läste i den tidigare spaningen har drygt en halv miljon jobb automatiserats bort under de senaste tio åren och hälften av nuvarande yrken kommer att vara obsoleta inom mindre än 20 år. Lägg där till tanken ovan att vi inte ens känner till de flesta av de yrken som finns imorgon. 

Så i väntan på att vi vet det, vad ska vi göra då? Jag tror att vi som alltid tar oss an en strukturomvandling bäst genom att ta den i hand. Nyfikenhet och optimism gagnar för öppenhet för förändring, och det har ju historien visat är typiskt sett bra. Det finns tankemönster som gynnar oss i svårförutsebar miljö. Att tänka disruptivt är ett sådant. Vi har i flera år hört om disruptiv innovation. Omsatt i det lilla; att våga tänka annorlunda lite grann varje dag.

En utveckling som är viktig för oss individer att följa är matchningen mellan kompetens och behov. Hur ser rekrytering och urval ut 2030? Hur ska jag hitta den arbets- eller uppdragsgivare som stämmer bäst för mig? Ganska snart kommer jag tillbaka med en fortsatt spaning.

Oro? Ja, kanske lite men framför allt otroligt spännande!

/Magnus

(*) Institute for the Future, 2017

Spaning nr 1 av 3: Om arbetsmarknaden.

Vi är mitt i fjärde industrirevolutionen. Digitalisering, robotisering och nu inte minst artificiell intelligens (AI) är realitet i arbetslivet. Som det ofta varit historiskt blir vi överraskade av hur snabbt det gått. "- Det här var ju alldeles nyss en ny företeelse!" Ja, det är ju just så med exponentiell utveckling; förändringstakten är högre idag än igår. Och imorgon är den ännu högre.
​
Så vi befinner oss mitt i en stor omställning. Många jobb som så här långt krävt mänsklig hand, tanke, erfarenhet, öra och röst kan nu med teknikens framsteg utföras av AI-robotar. Att teknik och maskiner tar över i arbetslivet är ingen nytt. Det har vi ju sett sen tidig industrialisering för mer än hundra år sedan. Men det som är nytt är att skärningspunkten, där effektivitets-utnyttjandet av teknik är högst, har flyttat sig. 

Vid tidigare teknikskiften har, något förenklat, teknikens överlägsenhet gentemot mänsklig insats handlat om manuella repetitiva moment. AI's utnyttjande, med den maskinella inlärningens framsteg, ligger högre upp vad gäller kompetens, hantering av data och kommunikation. Man kan säga att datorerna slår oss på fingrarna vad gäller effektivitet på betydligt svårare uppgifter än tidigare.

Detta mönster börjar synas allt mer tydligt. Det råder stor efterfrågan på de enklare jobben och i många yrkesområden inom service. I yrken med krav på högre utbildning och/eller lång erfarenhet råder likaså brist på arbetskraft. I mellansegmentet, "mittfåran", där just nu många arbetstillfällen har tagits över, eller kommer att tas över av teknik råder ett ökande arbetskraftsöverskott.

​Tankesmedjan Reforminstitutet beräknar att drygt en halv miljon jobb har automatiserats bort under de senaste tio åren och att hälften av nuvarande yrken kommer att vara obsoleta inom mindre än 20 år.
​
Försvinner jobben? Nej precis som utvecklingen har gått framåt under de senaste 150 åren har industrialisering, teknik- och IT-utveckling med tiden genererat nya behov. Nya arbetstillfällen har ersatt de gamla. I en rapport nyligen beräknar Google att automatisering och digitalisering kommer att generera ett nettoöverskott på 100 000 jobb i Sverige. Men det förutsätter att arbetsmarknaden i stort utvecklas i rätt takt. Här finns mycket stora utmaningar, men också enorma möjligheter!

Jag återkommer snart med en fortsatt spaning på detta område, lev väl!

​/Magnus

Kompetenstrappan, som var ett nyord 2016, beskriver hur vi utvecklar kompetens genom att veta, kunna och vilja mer. Men viktigast i den modellen är ju medvetandegörandet.

Längst ned på trappan är vi omedvetet inkompetenta, d v s insikt saknas om tillståndet. Det låter frestande behagligt att inte förstå att man inte begriper. Men, det kan nog göra ont. Du har kanske hört talas om McArthur Wheeler. Bankrånaren som blev förvånad över att bli igenkänd från övervakningskamerornas bilder. Han hade ju tagit citronsaft (=osynligt bläck) i ansiktet. Berättelsen om honom använder socialpsykologerna David Dunning och Justin Kruger som exempel på extremfall av omedveten inkompetens.

Deras modell "Dunning-Krugereffekten" beskriver ytterligheternas illusioner som kan följa av att ha för låg, men faktiskt också för hög kompetens. Den inkompetente gör felaktiga antaganden om sig själv medan den kompetente gör felaktiga antaganden om andra. Helt enkelt för att den som är mycket duktig på något upplever detta som enkelt. Då riskerar man att underskatta sin egen kompetens jämfört med andra. 

Finns något botemedel mot dessa tillstånd av illusion? Ja, feedback!

​/Magnus

De flesta vet varför strategisk kompetensförsörjning är viktigt. Vi vill försäkra oss om att ha högsta möjliga kompetens och konkurrenskraft. Idag och imorgon.

Hur vi gör det och vilka konkreta insatser som görs är så klart olika. Det måste vara så. Min uppfattning är att detta är ett område där lärdomar från arbetet i andra organisationer (best practice) är viktigt, men det som är mest avgörande för att lyckas är att arbetssättet funkar ihop med företagets sätt att arbeta (best fit). Annars blir det en hyllvärmare.

Är detta då förenligt med att implementera en standardiserad kvalitetsledning (SS 624070:2017) för kompetensförsörjningsprocessen? För de allra flesta är det korta svaret ja. Om man redan arbetar med ledningssystem eller processförbättringar, ja då är det inga konstigheter. I en organisation som inte alls har fokus på medvetenhet om och utveckling av arbetsprocesser är det inte lika entydigt ja. Men då tror jag inte heller att det finns intresse för detta. 

Vilka är då fördelarna? En vanlig anledning för att man ger sig på kvalitetsledning är att en förutsättning för att göra affärer. Kanske ett specifikt krav från en kund. I en långsiktig affärsrelation är ju säkerställd kompetensförsörjning superintressant för kunden. Och då kan man involvera kunden i processdokumentation och påvisade förbättringar. 

Sen är det som med allt kvalitets- och processarbete: Den största vinsten ligger i att när man arbetar målmedvetet, planerar, genomför följer upp och utvärderar så blir man lite bättre. Dag för dag.

​/Magnus

Vad går Talent Management egentligen ut på? 

Det finns de som liknar Talent Management vid att vaska guld. Och att identifiera topptalanger är det som är den viktigaste missionen. Jag ser det inte riktigt så. Att bemanna varje roll med den som har störst potential att lyckas och att bedöma förutsättningar för nästa och näst-nästa nivå är så klart viktiga delar, men Talent Management är så mycket mer.