En av HRs viktigaste strategiska uppgifter är att säkerställa kompetens och konkurrenskraft. Det är inte alltid helt enkelt, mycket data och ett idogt arbete krävs för att se till att beslutsdata är så pålitlig som möjligt.

"Mickey's Trailer" (1938) Walt Disney Stydios 

Det är alltid lika kul att diskutera Talent Management processerna med HR kollegor. Över lag ett sjukt stort engagemang för att få allt på plats. Det innebär ofta mycket jagande för att få chefer och nyckelpersoner i ledning att leverera rätt saker och att vara på rätt plats i tid.

Jag har en ganska enkel uppfattning. Processkvalitet är viktigt men det som avgör hur framgångsrikt ett företags talent management arbete blir beror kanske ännu mer på i vilken utsträckning top management är engagerade och drivande. De organisationer som har lyckats bäst har ofta en ledningsgrupp som tar stort ägandeskap som "telent board"..

Precis som för det mesta gäller att om "center of gravity" är högt, fäster hela organisationen större vikt. Ju högre upp på agendan talent management står, desto mindre risk för silo-beslut. 

En utopi skulle vara att VD eller CEO sitter vid ratten med HR-chefen som kartläsare. Det kanske inte händer men ledningen bör åtminstone sitta i framsätet.

Vi ses och hörs!

/Magnus

​
Metaforen är inte helt tokig. Den organisation som gör ett bra antagande om vart de är på väg har mycket större chans att ha rätt kompetens på plats. Och följaktligen en bra position i konkurrensen. .

Lägg där till en annan ganska enkel sanning. Att förändra inriktning eller att överbrygga ett kompetensglapp kostar typiskt sätt mycket mindre ju tidigare man börjar.

Vad har vi att gå på? 

​Den första viktiga ledtråden handlar om var resan startar. (läs gärna mitt inlägg från 8/2 - att börja gräva där man står)

Vilka kompetensbehov har vår organisation imorgon? I många fall finns väldigt bra ledtrådar tillgängliga i företagets ambitioner i affärsplanen. Min erfarenhet är att processerna för budget och affärsstrategier alltför ofta är skilda från strategisk HR-planering. Risken är ju då att man missar möjligheten att jobba med både yttre- och inre effektivitet i samma plan.

Slutligen, du har säkert hört Eisenhowers citat "Plans are nothing; planning is everything" många gånger. I de orden ligger en viktig sanning om ständig förbättring. En sanning som såklart också gäller strategisk kompetensplanering.

Så låt oss komma iväg!:

/Magnus


​

-​Många företag lägger stort fokus på att göra affärs- och verksamhetsplaner flera år fram i tiden. Det ger bra översikt och målmedvetenhet för t ex marknads-, investerings- och produktionsstrategier.
 
Tyvärr saknas ibland rätt verktyg och arbetssätt för att på motsvarande sätt planera för kompetens och förbereda organisationen för framtiden. 
 
Min erfarenhet är att man med enkla medel kan förbereda sig bra för resan in i framtiden.
-Var är vi idag? och -Vad vill vi i framtiden?.

​Innan man påbörjar en resa behöver man en färdplan. Färdplanens riktning bygger i sin tur på var man är. En enkel utgångspunkt är alltså att börja gräva där man står.
​
Hur är vår organisation sammansatt? Varför ser det egentligen ut som det gör? Vilka är våra grundkompetenser och vilka av dessa är nyckelområden idag? Vad har vi för olika kompetensnivåer? Denna listan kan göras lång. Listan över system och verktyg för en förfinad analys är också lång.
 
Tyvärr är det många som fastnar här.. Låt inte grävandet hindras av att det är oklart vilka verktyg som behövs längre fram. Det blir alltför lätt ett "moment 22". Ofta finns bra förutsättningar för att göra enkla men användbara sammanställningar. Framtiden och framtidens behov väntar inte. Så börja gräva nu!
 
Inom kort återkommer jag med fler tankar om organisation, framtid, kompetens och konkurrenskraft.
 
Lev väl!
/Magnus