Vi pratar ofta om förändringstakt och den omvandling vårt samhälle och arbetsliv är mitt uppe i. Det är kittlande och spännande att omfamna tanken på att mycket av det som vi ska göra i morgon har vi liten eller ingen aning om idag. ![]() Åtskilliga tänkare och organisationer som kikar på framtiden säger liknande saker: Många yrkeskompetenser och jobb är inom snar framtid väsentligt annorlunda än idag. Till viss del handlar detta om nya etiketter och/eller ny inriktning på befintliga jobb. Men, i många fall, är det kärnkompetenser som förändras. Vad gör vi nu då?
Prata om framtiden, lite varje dag. I de organisationer jag arbetar med upplever jag att det sker. Inte minst i ledningsforum och i strukturerad form genom strategiarbete. Jag tror det finns en stor vinst att prata mer med alla i organisationen. Om vi skapar fler samtal på temat "vad behöver jag som medarbetare kunna och göra mer av/mindre av imorgon" finns det uppsidor både för företaget och medarbetare. Det är ju bra! /Magnus
0 Comments
De flesta vet varför strategisk kompetensförsörjning är viktigt. Vi vill försäkra oss om att ha högsta möjliga kompetens och konkurrenskraft. Idag och imorgon. Hur vi gör det och vilka konkreta insatser som görs är så klart olika. Det måste vara så. Min uppfattning är att detta är ett område där lärdomar från arbetet i andra organisationer (best practice) är viktigt, men det som är mest avgörande för att lyckas är att arbetssättet funkar ihop med företagets sätt att arbeta (best fit). Annars blir det en hyllvärmare. Är detta då förenligt med att implementera en standardiserad kvalitetsledning (SS 624070:2017) för kompetensförsörjningsprocessen? För de allra flesta är det korta svaret ja. Om man redan arbetar med ledningssystem eller processförbättringar, ja då är det inga konstigheter. I en organisation som inte alls har fokus på medvetenhet om och utveckling av arbetsprocesser är det inte lika entydigt ja. Men då tror jag inte heller att det finns intresse för detta. Vilka är då fördelarna? En vanlig anledning för att man ger sig på kvalitetsledning är att en förutsättning för att göra affärer. Kanske ett specifikt krav från en kund. I en långsiktig affärsrelation är ju säkerställd kompetensförsörjning superintressant för kunden. Och då kan man involvera kunden i processdokumentation och påvisade förbättringar.
Sen är det som med allt kvalitets- och processarbete: Den största vinsten ligger i att när man arbetar målmedvetet, planerar, genomför följer upp och utvärderar så blir man lite bättre. Dag för dag. /Magnus Vad går Talent Management egentligen ut på? Det finns de som liknar Talent Management vid att vaska guld. Och att identifiera topptalanger är det som är den viktigaste missionen. Jag ser det inte riktigt så. Att bemanna varje roll med den som har störst potential att lyckas och att bedöma förutsättningar för nästa och näst-nästa nivå är så klart viktiga delar, men Talent Management är så mycket mer. ![]() Talent Management handlar om att med rätt kompetens och konkurrenskraft nå våra strategiska mål. Jag tror vi lyckas bäst om vi ser talang ur ett team-perspektiv och hur vår organisation blir ett vinnande lag. Det handlar om att använda rätt insatser och att lägga rätt resurser på att bemanna, behålla, utveckla och ibland också avveckla. Om vi skapar förutsättningar för att alla ska kunna briljera och samtidigt hittar de organisatoriska lösningar som ger högsta möjliga kompetens och konkurrenskraft. Ja, då tror jag vi tar hem guldet. /Magnus Oftast kommer tuffa tider eller oväntade händelser när det inte är lägligt. Det är ju inte heller så att många går och funderar på vad vi ska göra om vi behöver skära ner på verksamheten i framtiden Jag har vid flera tillfällen, som HR-chef, linjechef eller HR-konsult, varit med i situationer där omständigheter har krävt omfattande åtgärder. Inte sällan med tuffa och drastiska personella neddragningar.
Jag ser ett tydligt mönster. I de organisationer vi har arbetat målmedvetet och långsiktigt med kompetensförsörjning var åtgärderna mer hanterbara. Smärtsamt och besvärligt, ja, men det har typiskt sett varit tydligare vilka åtgärder som behöver göras. En organisation som fortare hittar rätt åtgärder har också en mycket snabbare återhämtning. Strategisk kompetensförsörjning eller Talent Management har nästan alltid utgångspunkt i en vision om tillväxt. Även om så är fallet är det arbetet till mycket stor hjälp för för att hantera tillbakagång och en neddragning. Dels genom att Talent Management-agendan naturligt tittar på möjliga scenarion för avveckling som del i tillväxtstrategin, och dels genom att arbetet håller ledningen kontinuerligt involverad i organisations- och kompetensfrågor. /Magnus * Vill du veta mer om ”Talent Management XYZ” så slå mig en signal på 072-7171107 eller magnus@nebbioloconsulting.se. Gräv där du står. Det är ett bra sätt att komma igång med arbetet att förbereda för framtiden. Den romerska guden Janus styrde över alltings inledning och övergång. Som du kanske vet hade han två ansikten. Ett såg bakåt och ett framåt.
Även med en ganska låg tillväxttakt är det lätt att underskatta potential för en volym, ett behov eller för teknisk utveckling. Vi människor tenderar att tänka linjärt medan tillväxt ofta sker exponentiellt. Det finns många exempel på detta, t ex Moores lag och berättelserna om riskornen på schackbrädet.
Så ibland måste vi våga tänka större: Framtid = (Nutid – Dåtid)^2 /Magnus I tidigare inlägg har jag skrivit om begreppet "grit", dess betydelse och det faktum att vi saknar ordet i svenskan. Vad är Grit? Jag har också refererat till Angela Duckworth, en psykologiprofessor som ägnat sig åt att förstå varför vissa lyckas och andra inte. Angelas bok om grit har nu kommit ut på svenska. Spännande och lättillgänglig läsning som ger oss lite djupare insikt i varför och hur t ex grit-svenskar som Gunde Svahn och Ingvar Kamprad tar sig långt mycket längre än andra. ![]() Det är en sak jag inte riktigt håller med Angela om. Hon menar att vi inte ska förledas av talang, eller det vi tror är talang. Uthållighet och inre driv är minst lika viktigt. För mig är det självklart att passion och pannben, d v s grit är en del av det som vi definierar som talang. Viktigt är att organisationen och organisationens ledning skapar samsyn kring vilka egenskaper, förmågor och attityder är viktigast för framgång (X-faktorer) hos oss. Det ska jag prata mer om strax. Ha det gott! /Magnus Härom veckan skrev jag om indikatorer på att det här är en person som kommer att lyckas. Jag vet inte om du har haft tid att lyssna på Angela Duckworths tal om grit som möjlig indikator. Det ligger en massa i det hon säger. Vad är då grit? Ja, i vanlig ordning saknar vi i det svenska språket ord som översätter precist från den lite mer nyanserade engelskan. Om man konsulterar en ordbok hittar man (förutom grus och sandkorn) substantiv som "gott gry" och "kurage". Jag tycker inte att det är huvudet på spiken i detta sammanhang. Mitt närmaste ord är ihärdighet. Men det ordet är inte odelat positivt. När jag resonerar med infödda engelsktalande bekräftas att egenskapens grit förstås som en positiv egenskap. En amerikansk ordbok ger förklaringen: "En positiv egenskap baserad på passion, ihärdighet och motivation". Jag bestämmer mig för att gräva lite djupare. Idag testade jag träningspasset GRIT Cardio. Ett bra sätt att med hela kroppen ta in vad grit kan vara. Och vad lärde jag mig av det? Jo, för att hänga med hela vägen i 30 minuter krävs rejält med pannben. Där har vi det! Pannben. Och, om grit ska vara en indikator på att någon verkligen vill, vågar och kommer att lyckas, en smula passion därtill.
Min slutsats: grit [grit] noun = passionerat pannben /Magnus ![]() Hur ska vi som organisation veta vilka som är våra topp-talanger? Tja, veta säkert kan nog ingen, men det finns såklart flera tänkbara metoder för att närma oss detta så bra vi kan. Många organisationer använder en matris som kombinerar prestation och potential, ofta kallad talangmatris eller 9-box. De flesta företag har klart för sig hur prestation kvantifieras. Prestation och beteende är ju normalt parametrar som används i måluppföljning eller appraisal. En vanlig fråga jag får när jag pratar med organisationer om talent management är; hur ska vi kvantifiera och mäta potential? Som jag ser det ska man börja med att ställa frågan vad är det vi vill se potential på? Och på den frågan vill jag mena att ingen kan svara generellt. Det måste organisationens ledning själv ta svara på. Och att söka svaret på det är en viktig och bra övning i sig. Som inspiration för det sökandet vill jag gärna rekommendera ett par Ted talks: 1. Jeff Bezos pratar om att skilja mellan gåvor och val. 2. Angela Lee Duckworth pratar om "grit" (ungefär ihärdighet, d v s en kombination av passion och uthållighet) Hoppas du finner detta intressant och att det leder till bra diskussion om vad som är framgångsrikt beteende hos er! /Magnus Kommer du ihåg X&Y? De två seriefigurs-spionerna som försökte ta kål på varandra. Det gick alltid sådär. Men väldigt kul! (Denna inledning bara blev så. Jag blev nostalgisk. Misstänker att också du kommer att googla fram några goa gamla seriestrippar från MAD,) Men vänta, du kan göra det sen. Läs färdigt här först! :-) Min lilla berättelse om X och Y handlar helt enkelt om att tänka från två håll. Så här: Utgångspunkt och huvudprocesser för Talent Management i många organisationer handlar om att fastställa prestationer samt att bedöma potential. Detta är i sig ett stort och svårt jobb. Att uppnå hög validitet, transparens och att få ledningen engagerad i arbetet kräver stora insatser från HR. Ett arbete som ofta betalar tillbaka. Jag har sett flera organisationer som satsat mycket på detta och hyfsat snabbt kunnat kamma hem förbättrade KPI:er som t ex andel interna nyckelbefattningstillsättningar och minskad omsättning. Bra så? Nja, eftersom de flesta av oss gillar att utmana och förbättra ska vi väl tänka ett steg till. Om vi kallar organisationens syn på medarbetarens prestation och potential för X-faktor (jag snor uttrycket från artistbranschen) - vad är då Y-faktorn?
Jag menar att Y-faktorn (Y = medarbetarens syn på organisationen i form av vara en motiverande miljö med möjligheter, d v s "här vill jag vara och växa!") är minst lika viktig som X-faktorn. Tror nog att de flesta håller med mig. Många organisationer har också hög Y-faktor. Men min poäng är att inte så många kopplar ihop X- och Y-processer i Talent Management arbetet. Att lyckas med detta är att ligga bra till med kompetens och konkurrenskraft i framtiden. Njut av våren. Vi ses och hörs! /Magnus En av HRs viktigaste strategiska uppgifter är att säkerställa kompetens och konkurrenskraft. Det är inte alltid helt enkelt, mycket data och ett idogt arbete krävs för att se till att beslutsdata är så pålitlig som möjligt. "Mickey's Trailer" (1938) Walt Disney Stydios Det är alltid lika kul att diskutera Talent Management processerna med HR kollegor. Över lag ett sjukt stort engagemang för att få allt på plats. Det innebär ofta mycket jagande för att få chefer och nyckelpersoner i ledning att leverera rätt saker och att vara på rätt plats i tid.
Jag har en ganska enkel uppfattning. Processkvalitet är viktigt men det som avgör hur framgångsrikt ett företags talent management arbete blir beror kanske ännu mer på i vilken utsträckning top management är engagerade och drivande. De organisationer som har lyckats bäst har ofta en ledningsgrupp som tar stort ägandeskap som "telent board".. Precis som för det mesta gäller att om "center of gravity" är högt, fäster hela organisationen större vikt. Ju högre upp på agendan talent management står, desto mindre risk för silo-beslut. En utopi skulle vara att VD eller CEO sitter vid ratten med HR-chefen som kartläsare. Det kanske inte händer men ledningen bör åtminstone sitta i framsätet. Vi ses och hörs! /Magnus |
AuthorArchives
Oktober 2019
Kategorier
Alla
|
EC SÖDERTULL I MALMÖ |
|