Pelle har presenterat sina mål för teamet och ansträngt sig att vara tydlig men ändå har medarbetarna inte levererat vad Pelle förväntat sig. Han blir bekymrad och börjar rannsaka sig själv – har de inte förstått målen? Jo, det har de gjort men var och en på sitt sätt. Gruppen är ju är ännu inte ett team med en gemensam referensram och ett gemensamt språk. Stig är fortfarande mentalt kvar på sitt gamla företag med dess värderingar av olika begrepp och löser uppgifterna baserat på detta. Mav-Erik har en egen agenda och vinklar uppgiften så att den passar det han vill uppnå. Lisa, som verkligen vill få bekräftat att hon har uppfattat allt rätt ställer lite kontrollfrågor i ett mail till Pelle men får inget svar. Hon borde ringt upp honom istället, men Pelle har inte agerat så att det är självklart att detta är sättet att nå honom när det är krisigt. I brist på svar frågar hon Mav-Erik som inte är sen att få henne med på sitt spår. Målgan följer Lisa. Torchten mailar också Pelle, men om Pelle skulle läsa hans mail skulle han inte förstå vad det är Torchten undrar över. Det verkar mest som om han vill berätta att han jobbar på. Pelle har inte varit medveten om vad som pågått ute på kontoret förrän det är för sent. Han börjar fundera på hur han ska få alla att uppfatta målen på samma sätt. Pelle får också en känsla av att medarbetarna i avsaknad av hans närvaro har vänt sig till Mav-Erik för att få råd – en liten maktkamp har tagit sin början. Hur ska Pelle lösa detta? /Karin & Magnus (fortsättning följer)
1 Comment
Pelle ska ta över och vara chef för ett av distans-teamen. Han har just fått ledningens mål och arbetar på att formulera dem för sitt team och de olika individerna. I samband med att omorganisationen blev verklighet har han arrangerat en kick-off. Vad händer när Pelle ska kommunicera de nya målen till sitt team på distans? Pelle har arbetat med en PPT och tycker att han lyckats koppla företagets mål till teamets, och sedan till individerna. Han har arbetat på att vara pedagogisk och känner sig nöjd. Han sätter upp ett telefonmöte med teamet. PPT har han laddat upp i förväg men inte varit tydlig med att de bör titta igenom den innan mötet. Alla verkar lyssna uppmärksamt. Det ser han förstås inte, men det verkar så. Han ställer då och då frågor för att se om alla hänger med, och han får lite allmänna men relevanta svar tillbaka. Han avslutar med att be alla som undrar över något att höra av sig.
Veckorna går, ingen hör av sig och efter några veckor är det dags för första uppföljningen av några av delmålen. Nytt möte, även nu på telefon: De som har ansvarat för ett av delmålen rapporterar men det är inte alls vad Pelle förväntat sig. Har de verkligen förstått uppgiften? På vissa punkter har de kört fast och bara tvärstoppat. Pelle har tagit för givet att de skulle gå vidare på ett annat spår eller höra av sig. Tidplanen går inte att hålla. Krisigt värre och dessutom verkar vissa av medarbetarna vilselett de andra. På Pelles fråga varför de inte hört av sig uppger några att de försökt maila men inte fått något svar. Pelle måste erkänna att hans mailbox varit överfull. De har heller aldrig diskuterat hur de ska kommunicera i akuta lägen. : Men vad är det egentligen som har hänt? Vad tror ni? Karin & Magnus (fortsättning följer nästa vecka) Vi hade glädjen att introducera Nebbiolo Consultings koncept för utveckling av distansorganisationer på ett seminarium idag. I en del av presentationen berättade vi om företaget Närvaror AB som är på gång att utlokalisera en del av sin organisation. Hur ska det gå för dem? Vilka utmaningar ställs de inför och vad kan vi lära oss av det? Vi tänkte ta med delar av berättelserna om detta distansgäng här på bloggen. Men innan vi går in på vad som händer får vi börja med att introducera personalen: Chefen Pelle – en kille som ser sig själv som en hyfsat bra
chef. Han tar gärna på sig lite för mycket ansvar och får sedan problem att ro det hela i land. Han är lite av en tidsoptimist, har mycket driv och är mål fokuserad. Tror inte att det här med distans ska bli något problem. Medarbetaren Stig som är nyanställd och tidigare arbetat på ICA. Han har med sig mycket av – ”det fungerade mycket bättre på ICA, så gjorde vi där” Medarbetaren Mav-Erik som alltid har haft massor av idéer och varit lite svårstyrd på plats och nu ser hoppfullt på att komma lite längre från chefen. Medarbetaren Lisa som är väldigt osäker och vill bli detaljstyrd eller i alla fall kunna kolla om hon uppfattat allt rätt- en gång till. Medarbetare Målgan som jobbar på i de tysta, vill ha lit kul och gärna synas. Samt... ...medarbetaren Torchten som vill bli bekräftad och få chefens uppmärksamhet stup i kvarten. Mycket snart återkommer vi med uppföljning om vad som händer på Närvaror AB. Tills dess, lev väl. /Karin och Magnus Härom veckan skrev jag om indikatorer på att det här är en person som kommer att lyckas. Jag vet inte om du har haft tid att lyssna på Angela Duckworths tal om grit som möjlig indikator. Det ligger en massa i det hon säger. Vad är då grit? Ja, i vanlig ordning saknar vi i det svenska språket ord som översätter precist från den lite mer nyanserade engelskan. Om man konsulterar en ordbok hittar man (förutom grus och sandkorn) substantiv som "gott gry" och "kurage". Jag tycker inte att det är huvudet på spiken i detta sammanhang. Mitt närmaste ord är ihärdighet. Men det ordet är inte odelat positivt. När jag resonerar med infödda engelsktalande bekräftas att egenskapens grit förstås som en positiv egenskap. En amerikansk ordbok ger förklaringen: "En positiv egenskap baserad på passion, ihärdighet och motivation". Jag bestämmer mig för att gräva lite djupare. Idag testade jag träningspasset GRIT Cardio. Ett bra sätt att med hela kroppen ta in vad grit kan vara. Och vad lärde jag mig av det? Jo, för att hänga med hela vägen i 30 minuter krävs rejält med pannben. Där har vi det! Pannben. Och, om grit ska vara en indikator på att någon verkligen vill, vågar och kommer att lyckas, en smula passion därtill.
Min slutsats: grit [grit] noun = passionerat pannben /Magnus Hur ska vi som organisation veta vilka som är våra topp-talanger? Tja, veta säkert kan nog ingen, men det finns såklart flera tänkbara metoder för att närma oss detta så bra vi kan. Många organisationer använder en matris som kombinerar prestation och potential, ofta kallad talangmatris eller 9-box. De flesta företag har klart för sig hur prestation kvantifieras. Prestation och beteende är ju normalt parametrar som används i måluppföljning eller appraisal. En vanlig fråga jag får när jag pratar med organisationer om talent management är; hur ska vi kvantifiera och mäta potential? Som jag ser det ska man börja med att ställa frågan vad är det vi vill se potential på? Och på den frågan vill jag mena att ingen kan svara generellt. Det måste organisationens ledning själv ta svara på. Och att söka svaret på det är en viktig och bra övning i sig. Som inspiration för det sökandet vill jag gärna rekommendera ett par Ted talks: 1. Jeff Bezos pratar om att skilja mellan gåvor och val. 2. Angela Lee Duckworth pratar om "grit" (ungefär ihärdighet, d v s en kombination av passion och uthållighet) Hoppas du finner detta intressant och att det leder till bra diskussion om vad som är framgångsrikt beteende hos er! /Magnus Att genomföra s k svåra samtal är en del av varje chef och HR-medarbetares arbete. Det är så klart inget man gör i hast utan kräver att man är väl föreredd och har tänkt igenom situationen. Jag har åtskilliga gånger, som operativ HR-chef eller hos kunder, hjälpt chefer i förberedelser för deras utmaningar. En sak som har slagit mig är att många människor förstår definitionen SVÅRA samtal utifrån att det är SVÅRT för chefen att utföra. Jag har gjort lite snabb research och konstaterat att även flera författare av böcker och artiklar i ledarskapsmagasin utgår just från en sån definition. Men hallå, vi måste väl vända på perspektivet! Det som definierar om ett samtal är svårt eller inte, är om vi kan förvänta oss att den som är mottagare av ett jobbigt budskap eller mycket dåliga nyheter, ser det som ett svårt samtal.
Det är såklart inte enkelt för den som tar initiativ och håller ett svårt samtal. Utöver förberedelser krävs rejäla portioner av närvaro och ofta mod. Det är också mycket bra att ha tränat. Om vi förberett oss väl, tänkt igenom vad som ska sägas, laddat och kanske också tränat för uppgiften, då har vi stor chans att uppnå något mycket viktigt: Att samtalet blir lite mindre svårt för mottagaren. Håller du med? /Magnus . Kommer du ihåg X&Y? De två seriefigurs-spionerna som försökte ta kål på varandra. Det gick alltid sådär. Men väldigt kul! (Denna inledning bara blev så. Jag blev nostalgisk. Misstänker att också du kommer att googla fram några goa gamla seriestrippar från MAD,) Men vänta, du kan göra det sen. Läs färdigt här först! :-) Min lilla berättelse om X och Y handlar helt enkelt om att tänka från två håll. Så här: Utgångspunkt och huvudprocesser för Talent Management i många organisationer handlar om att fastställa prestationer samt att bedöma potential. Detta är i sig ett stort och svårt jobb. Att uppnå hög validitet, transparens och att få ledningen engagerad i arbetet kräver stora insatser från HR. Ett arbete som ofta betalar tillbaka. Jag har sett flera organisationer som satsat mycket på detta och hyfsat snabbt kunnat kamma hem förbättrade KPI:er som t ex andel interna nyckelbefattningstillsättningar och minskad omsättning. Bra så? Nja, eftersom de flesta av oss gillar att utmana och förbättra ska vi väl tänka ett steg till. Om vi kallar organisationens syn på medarbetarens prestation och potential för X-faktor (jag snor uttrycket från artistbranschen) - vad är då Y-faktorn?
Jag menar att Y-faktorn (Y = medarbetarens syn på organisationen i form av vara en motiverande miljö med möjligheter, d v s "här vill jag vara och växa!") är minst lika viktig som X-faktorn. Tror nog att de flesta håller med mig. Många organisationer har också hög Y-faktor. Men min poäng är att inte så många kopplar ihop X- och Y-processer i Talent Management arbetet. Att lyckas med detta är att ligga bra till med kompetens och konkurrenskraft i framtiden. Njut av våren. Vi ses och hörs! /Magnus Motivation är så grundläggande. Om vi inte vill så kan vi inte. Så enkelt är det. Eller är det det? Det är åtminstone ett mycket spännande område. Sedan millenieskiftet har det kommit många nya tankar kring drivkraft och motivation. Namn som Ariely, Csikszentmihalyi och Pink har hjälpt oss att förstå lite bättre hur vi funkar och vad förutsättningar för högre motivation är. Daniel Pink sammanfattar i sin bok "Drive" att den inre motivationen förutsätter självstyrning, mästerskap och mening (autonomy, mastery and purpose). Självstyrning beskriver Pink utifrån att både motivation och resultat gynnas om ledarskapet kommer ur vägen för hur, med vad och med vem vi jobbar. Här exemplifieras med det australiensiska mjukvaruföretaget Atlassian som införde vad de kallade en "FedEx day". En dag då medarbetarna får arbeta med vad och vem de vill. Förutsättningen är att leverera inom 24 timmar. Eftersom en mängd buggar löstes och nya innovativa produkter kom till har detta permanentats och kallas numera "ShipIt day". Många organisationer har följt efter Atlassian, eller har anammat Googles arbetssätt med "20% time"..
Ett annat framgångsrikt exempel är NH Circle på Honda. Det kom till redan på 70-talet med ursprung i japanska kvalitetscirklar. Medarbetare bildar mindre grupper och löser ett valfritt problem eller förbättrar något arbetsområde. Varje år deltar över 100.000 medarbetare och de som är mest framgångsrika möts på regional eller global nivå för att presentera sitt arbete. Jag har haft förmånen att följa detta på nära håll och kan vittna om många exempel där motivation och stolthet fullständigt exploderat. Jag hör en del skeptiska röster. Det finns de som menar att det inte är realistiskt att flytta fokus från fastställda arbetsuppgifter. T ex att Googles "20% time" i praktiken leder till 120% arbetstid. Hur det än ligger till med det är det ett faktum att autonomy skapar förutsättning för motivation. De organisationer som lyckas med att använda det på ett bra sätt i sin verksamhet kommer helt säkert att lyckas bättre än andra. EFTERLYSNING: Har du något bra exempel på "motivations-aktiviteter"? Det skulle vara jätteintressant att höra om andra framgångsberättelser där organisationer lyckats med att frigöra medarbetares motivation, kanske genom att genom att tänka lite ur boxen. Hör gärna av dig, t ex genom att maila till motivation@nebbioloconsulting.se. Jag lovar att sammanställa alla exempel som kommer in och skicka över till dig som bidrar. Tack på förhand! /Magnus En av HRs viktigaste strategiska uppgifter är att säkerställa kompetens och konkurrenskraft. Det är inte alltid helt enkelt, mycket data och ett idogt arbete krävs för att se till att beslutsdata är så pålitlig som möjligt. "Mickey's Trailer" (1938) Walt Disney Stydios Det är alltid lika kul att diskutera Talent Management processerna med HR kollegor. Över lag ett sjukt stort engagemang för att få allt på plats. Det innebär ofta mycket jagande för att få chefer och nyckelpersoner i ledning att leverera rätt saker och att vara på rätt plats i tid.
Jag har en ganska enkel uppfattning. Processkvalitet är viktigt men det som avgör hur framgångsrikt ett företags talent management arbete blir beror kanske ännu mer på i vilken utsträckning top management är engagerade och drivande. De organisationer som har lyckats bäst har ofta en ledningsgrupp som tar stort ägandeskap som "telent board".. Precis som för det mesta gäller att om "center of gravity" är högt, fäster hela organisationen större vikt. Ju högre upp på agendan talent management står, desto mindre risk för silo-beslut. En utopi skulle vara att VD eller CEO sitter vid ratten med HR-chefen som kartläsare. Det kanske inte händer men ledningen bör åtminstone sitta i framsätet. Vi ses och hörs! /Magnus Såg du finalen i På Spåret i fredags? Höglund/Rönndahl var riktigt imponerande. Att tidigt få koll på vart man är på väg betalar sig. Tror att du kan gissa vart jag är på väg..... Metaforen är inte helt tokig. Den organisation som gör ett bra antagande om vart de är på väg har mycket större chans att ha rätt kompetens på plats. Och följaktligen en bra position i konkurrensen. . Lägg där till en annan ganska enkel sanning. Att förändra inriktning eller att överbrygga ett kompetensglapp kostar typiskt sätt mycket mindre ju tidigare man börjar. Vad har vi att gå på? Den första viktiga ledtråden handlar om var resan startar. (läs gärna mitt inlägg från 8/2 - att börja gräva där man står) Vilka kompetensbehov har vår organisation imorgon? I många fall finns väldigt bra ledtrådar tillgängliga i företagets ambitioner i affärsplanen. Min erfarenhet är att processerna för budget och affärsstrategier alltför ofta är skilda från strategisk HR-planering. Risken är ju då att man missar möjligheten att jobba med både yttre- och inre effektivitet i samma plan. Slutligen, du har säkert hört Eisenhowers citat "Plans are nothing; planning is everything" många gånger. I de orden ligger en viktig sanning om ständig förbättring. En sanning som såklart också gäller strategisk kompetensplanering. Så låt oss komma iväg!: /Magnus |
AuthorArchives
Oktober 2019
Kategorier
Alla
|
EC SÖDERTULL I MALMÖ |
|